реінжиніринг

Приклад 1:
З іншого боку – для реструктуризації підприємств в меФ жах стратегічного планування з метою збереження провідного бізнесу пропонується використовувати реінжиніринг – фундаФ ментальне переФ усвідомлення ділових процесів організації для досягнення різких, стрибкоподібних поліпшень за основФ ними параметрами діяльності: вартість, якість, сервіс і темпи розвитку. Слід зауважити, що реінжиніринг не є а ні реорФ ганізацією, а ні вирівнюванням організаційної структури.
— Котляревський Іван, “Енеїда”

Приклад 2:
Так, на відміну від М. Хаммера, який підкреслював, що реінжиніринг передбачає руйнування усієї існуючої бізнесФ моделі і вибудовування нової, Д.Харрінгтон, К. Есселінг і Х Німвеген пропонують здійснювати реінжиніринг окремих процесів [2]. В. Сімаков [3] і С. Бай [4] розглядають реінжиніринг стосовно окремих галузей, Е. Ойхман, Е. Попов [5] та С. Яковенко [6] акцентують основну увагу на інформаФ тизації бізнесФпроцесів.
— Котляревський Іван, “Енеїда”

Приклад 3:
З усього вищезазначеного випливає ряд першочергових висновків і рекомендацій: •• усі роботи повинні провадитися на базі випереджальної розробки (з наступною періодичною актуалізацією) орФ 470 ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ Òðàäèö³éí³ ïðèíöèïè óïðàâë³ííÿ Ïðèíöèïè ñèñòåìè TQM Çàäîâîëåííÿ ïîòðåá çàìîâíè- êà Çàäîâîëåííÿ ïîòðåá ñïîæèâà÷à, ñóñï³ëüñòâà òà ñï³âðîá³òíèê³â îð- ãàí³çàö³¿ Ïëàíóâàííÿ, çàáåçïå÷åííÿ òà êîíòðîëü ïîêðàùåííÿ ÿêîñò³ ïðîäóêö³¿ Ïëàíóâàííÿ, çàáåçïå÷åííÿ òà êîí- òðîëü ïîêðàùåííÿ ÿêîñò³ âñ³õ ïðî- öåñ³â òà ñèñòåìè Ðîçðîáêà ïåðåâàæíî êîðèãóþ- ÷èõ çàñîá³â Ðîçðîáêà ïåðåâàæíî ïîïåðåäæóþ÷èõ çàñîá³â Íàâ÷àííÿ óïðàâë³ííþ ÿê³ñòþ ò³ëüêè ñï³âðîá³òíèê³â â³ää³ëó êîíòðîëþ ÿêîñò³ Íàâ÷àííÿ óïðàâë³ííþ ÿê³ñòþ âñüîãî ïåðñîíàëó ï³äïðèºìñòâà Ôóíêö³¿ çàáåçïå÷åííÿ ÿêîñò³ ïîêëàäåí³ íà â³ää³ë çàáåçïå- ÷åííÿ ÿêîñò³ Ôóíêö³¿ çàáåçïå÷åííÿ ÿêîñò³ ïîêëà- äåí³ íà âñ³õ ñï³âðîá³òíèê³â Âèð³øåííÿ â ãàëóç³ ÿêîñò³ ò³ëüêè òåðì³íîâèõ ïèòàíü òà çàâäàíü ñüîãîäåííÿ Ðåãóëÿðíå âèÿâëåííÿ òà âèð³øåííÿ â ãàëóç³ ÿêîñò³ õðîí³÷íèõ ïðîáëåì Âèêîíàííÿ êîæíèì àâòîíîìíî âèçíà÷åíî¿ çàäà÷³ Êîîðäèíàö³ÿ òà âçàºìîä³ÿ âñ³õ ñï³âðîá³òíèê³â â ãàëóç³ ÿêîñò³ ганізаційного проекту розвитку (реформування, реструктуриФ зації) компанії, є одним з розділів “Менеджменту якості”; •• на підприємстві повинна діяти сучасна система упФ равлінського обліку витрат – зокрема, витрат, пов’язаних із заФ безпеченням якості; •• початку робіт повинно передувати створення та поетапФ не здійснення навчальної програми з умовною назвою “Сучасні методи реформування підприємств і компаній у рамках TQM”; •• перехід до системи TQM повинен відбуватися на базі системного впровадження сучасних методів загального (корФ поративного) менеджменту, що включають: •• управління інвестиціями (Investment Management), •• управління проектами (Project Management), •• управління фінансами (Financial Management), •• управління персоналом (Personal Management), •• управління знаннями (Knowledge Management), вклюФ чаючи такі спеціальні підходи, як “Точно в строк” (JustФinФ Time), вартісний інжиніринг (АВСФметод), реінжиніринг бізнесФпроцесів (Business Process Rengineering) тощо. Принципи успіху функціонування системи управління процесами підвищення якості: 1) при всьому різноманітті методів, механізмів та техноФ логій, при всій визначеності загальних принципів та цілей, гоФ ловним принципом успіху їх втілення, успішного функціонуФ вання, безперервного розвитку та реалізації, функціонування та розвитку системи управління процесами покращення якості; 2) наявність особи з належними повноваженнями, яка повністю відповідає за розробку, втілення, функціонування та розвиток системи управління процесами покращення якості.
— Котляревський Іван, “Енеїда”