неф

Приклад 1:
Сучасні дослідження, присвячені розробці нової продукції та технологій, все ж таки звертаються до неформалізованого знання, але їх основною метою залишається перетворення неФ формалізованого знання в придатну для розповсюдження інформацію. В розумінні сутності знання і його зв’язку з інформацією позиції дослідників досить різноманітні.
— Котляревський Іван, “Енеїда”

Приклад 2:
Підприємства все в більшій мірі набувають міжнародного хаФ рактеру, і в науці та освіті все частіше підкреслюється вимога інтернаціоналізувати погляди менеджерів, що означає неФ обхідність більш широкого врахування відмінностей національних культур. Особливо нагальним постає це питанФ ня в процесі злиття і поглинання компаній.
— Котляревський Іван, “Енеїда”

Приклад 3:
Автори цієї моделі – японські вчені І.Нонака та Х.Такеучі [29] розглядають чотири взаємних переФ ходи явних (формалізованих – explicit) та прихованих (tacit) знань: •• соціалізація – перехід неформалізованого знання у неФ формалізоване (можна говорити, що це розвиток навичок у процесі практичної діяльності, тобто удосконалення вже наявФ них навичок); •• екстерналізація – перехід неформалізованих знань у формалізовані. Під такою трансформацією знань розуміють опис тих знань та навичок, які використовуються (наприклад, виведення певних закономірностей); •• комбінація – перехід формалізованого знання у форФ малізоване.
— Котляревський Іван, “Енеїда”

Приклад 4:
Відмінність управління шляхом вибору стратегічних поФ зицій від стратегічного планування полягає в тому, що: 1) управління за рахунок вибору стратегічних позицій доФ повнює планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії, тобто планування всієї сукупності ресурсів виФ робничої системи доповнюється плануванням стратегії, тісно пов`язаної з ним; 2) в ході реалізації запланованої стратегії та запланованоФ го розширення ресурсів виробничої системи виникає неФ обхідність в систематичному подоланні опору змін з боку вже засвоєних ресурсів виробничої системи. 291 Ðîçä³ë 7 Ñòðàòåã³ÿ ô³ðìè Ïîòåíö³éí³ ìîæëèâîñò³ ïî ôóíêö³ÿì Å1 S0 1 Sn 1 S f 1 C f 1 Ïðîöåñ çì³í Å2 S0 2 Sn 2 S f 2 C f 2 C ì 2 C ì 1 Ïîòåíö³éí³ ìîæëèâîñò³ çàãàëüíîãî óïðàâë³ííÿ Заслуговує на увагу процес управління за “слабкими сигнаК лами” [19,c.141] Очевидні та конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають сильними сигналами.
— Котляревський Іван, “Енеїда”

Приклад 5:
Таким чином, при формуванні маркетингоФ вої структури необхідно враховувати існуючий рівень неФ стабільності зовнішнього середовища та, залежно від нього обирати ту чи i іншу форму управління маркетингом, а від тиФ пу управління i буде залежати структура служби маркетингу підприємства. Зокрема, якщо ми говоримо про управління в умовах стратегічних несподіванок та управління за “слабкими 293 Ðîçä³ë 7 гâí³ ñèã- íàë³â ³ç çîâ- í³øíüîãî ñåðå- äîâèøà Õàðàêòåð ì³ð çà ð³âíåì çðîñòàííÿ ³¿ âàãîìîñò³ Ñïîñòåðå- æåííÿì çà çîâí³øí³ì ñåðåäîâè- ùåì À Âèçíà÷åí-íÿ â³äíîñíî¿ ñèëè àáî ñëàáêîñò³ ñèãíàëó  Çìåíøåííÿ çîâí³øíüî¿ ñòðàòåã³÷íî¿ äîñòóïíîñò³ Ñ Ï³äâèùåí-íÿ ãíó÷êîñò³ óïðàâë³ííÿ ô³ðìîþ D Ðîçðîáêà ï³äãîòîâ÷èõ ïëàí³â òà ¿õ çä³éñíåííÿ Å Ïëàíè ïðàê- òè÷íèõ çà- õîä³â òà ¿õ çä³éñíåííÿ F I Àáî íîâà ìîæëèâ³ñòü óñâ³äî ì- ëþºòüñÿ II Äæåðåëà íåáåçïåêè àáî íîâî¿ ìîæëèâîñò³ ñòàþòü î÷ åâèäíèìè IV Øëÿõè âèð³øåííÿ ïðîáëåìè âèçíà÷àþòüñÿ V Ðåçóëüòàòè çàïðîïîíîâàíèõ êîíòðçàõîä³â ìîæíà ïå ðåäáà÷èòè III Ìàñøòàáè íåáåçïåêè àáî íîâî¿ ìîæëèâîñò³ íàáóâàþòü êîíêðåòí î- ãî çì³ñòó Îáëàñòü çàïîá³æíèõ çàõîä³â ç àëåæíî â³ä õàðàêòåðó ñèãíàë³â сигналами”, виникає закономірне питання : “Чи варто перехоФ дити на повномасштабний маркетинг?” Напевно, більшість підприємств могла б обмежитись введенням до своєї структуФ ри штатної одиниці маркетингФдиректора, а також створити відділ інформаційного забезпечення та групи швидкого реагуФ вання, для чого треба задіяти фахівців функціональних підрозділів підприємства.
— Котляревський Іван, “Енеїда”